真是一段激蕩人心的歲月，中國醫藥流通領域突然飛奔了起來，巨頭崛起，攻城略地，東吞西并，南下北上，轟轟烈烈地幾年下來，讓人感覺那個在無數個場合、被無數次憧憬的醫藥行業高集中度夢變得不那么遙遠了。

這是中國醫藥行業率先進入加速整合節奏的領域。起點可以從2009年下半年開始算起，彼時，商務部接管了醫藥流通業這個許久"沒娘的孩子"，讓業界對這個貼著"多小散亂"標簽的行業有了新期待。

誕生一批大企業，提高行業集中度，這是商務部入主醫藥流通后的強大行政意志，但真正促成這一輪大整合的主要動力來源于市場：1.3萬家醫藥流通無序、不規范的殘斗，致使整個行業效率低下，加之新醫改政策對醫藥流通服務能力要求的提高，中小企業面臨著被淘汰的局面，規?；?、集約化成為整個醫藥流通業的共識。

醫藥流通業發展的內需遇上政策的支持，對于接下來即將拉開的整合大幕來說，無疑是天時地利人和。

2011年5月，商務部正式出臺《全國藥品流通行業發展規劃綱要（2011~2015）》時，此時一出以重組、上市、兼并為戲碼的中國醫藥流通的歷史劇正酣暢淋漓：2009年最先開啟并購戰車的國藥控股正處于并購巔峰，張大了嘴巴準備吞掉下一個目標企業；即將沖擊醫藥流通三甲座次的北醫股份由華潤重組后也在中國北方布下了大網；而誕生不久就躋身行業前三的新上藥已經將勢力范圍突破華東疆域延展到華北和華南，成功登陸H股更令其如虎添翼。

幾年下來，醫藥流通流域經過一場疾風驟雨般的并購整合之后，格局漸漸清晰：資金充裕、資源充足且做大愿望強烈的大型國有商業企業成為此輪醫藥流通大整合中的勝出者；民營流通黑馬九州通在保持了5年佳績后被擠出了TOP3；曾被視作"狼"的外企迄今尚并未對本土企業造成實質性的威脅。

不過你若就此認為中國醫藥流通快速集中之勢已經銳不可當，那實在是低估了中國地域的差異和地方龍頭的實力：很多地方龍頭企業仍然在當地占據優勢地位，而具有特色的中小企業也并未被趕盡殺絕，它們仰仗著自身的特殊競爭力仍得以存活。

對于中短期的醫藥流通格局，業內的一個共識是：鑒于國情，中國10年之內可能不會出現類似于美國那樣高度集中的醫藥流通市場格局，而很可能形成幾家全國性藥品流通巨頭與多個區域醫藥流通龍頭并存的競爭格局。

不過，從商務部舉辦的藥品流通行業兼并重組經驗交流會上公布的一組數字依然可以窺見到時移勢易：2012年，中國醫藥流通業已有10家企業進入百億俱樂部。前100位藥品批發企業主營業務收入市場份額達64%，比2010年提高4個百分點。其中，前3位企業占28.8%，前10位企業占41.9%，前20位企業幾已占據了全國市場總規模的半壁江山，這些均比2010年有顯著提高。

而從另一組通過優勝劣汰、弱肉強食而堆積起的數字不難領略到其過程的壯懷激蕩：2011年以來，全國共有53家藥品流通企業實施兼并重組329起，涉及金額101億元；另據上市公司發布的年度報告，15家藥品流通類上市公司共實施兼并重組76起，涉及金額75億元，在醫藥類上市公司兼并重組數量上持續3年居首位。

眼下，隨著地方優質龍頭資源幾乎被瓜分殆盡，加之三大巨頭的全國布局已經接近尾聲，進一步下沉網絡的動靜已經顯得不那么高歌嘹亮、聲勢浩大。

但這絕不等于說流通業的整合已經走到終點，因為中國醫藥流通行業集中度仍有明確的提升空間：近兩年，新修訂的GSP提高了流通行業進入門檻，商務部和衛計委也多次頒布加強藥品流通行業管理的政策，藥品統一招標和藥品降價使得流通企業的毛利率不斷下滑，打擊商業賄賂則令行業的運營逐漸陽光化，這些都為新一輪的整合提供了可能性。

而我國現行的醫療體制又決定了這場整合不會太快。國際經驗是，醫療體制的不同往往導致醫藥流通產業鏈會存在一些差異，而這種差異正好決定了行業的整合速度，市場化的產業鏈整合速度要遠快于政府管制的產業鏈。

以美國和日本兩國的經驗舉例：美國走的是高度市場化的道路。由于存在龐大而專業的第三方談判和監督機構，美國醫藥流通企業的毛利率都非常低，另外，美國實行的是完全的醫藥分家，醫藥流通企業面對的是高度市場化的上游和下游客戶，因此在產業的整合和集中的速度上非?？臁?/span>

日本則是典型的政府管制下的醫療體制。在這種背景下，日本的醫院運作效率比較低下；加上其醫院也存在"以藥養醫"的問題，要打破醫藥流通企業與醫院建立的關系需要相當長的時間，造成整個行業的整合相對美國來說要慢一些，市場集中度也沒有美國那么高。

很明顯，中國的國情跟日本更接近，由此或可推斷，中國醫藥流通業的集中度進展也將與日本有著相似的步調--集中是一個非常顯著的趨勢，但并不會迅即完成。

而且，依遵歐美市場上先商業后工業的整合規律，整合的浪潮會繼續向工業領域蔓延，可以說一場優勝劣汰、弱肉強食的游戲才剛剛開始。

火力交叉點

三巨頭的崛起頗為契合"時勢造英雄"這句老話。

時間回到2009年，彼時，新醫改大幕徐徐拉開，國家城鎮居民基本醫療保險和新型農村合作醫療制度的推廣，以及基本藥物定點采購、集中配送等新醫改政策的快速推進，對醫藥流通企業的經營規模、服務半徑和配送能力均提出了較之以往更高的要求。

對此，業內可謂"幾家歡喜幾家愁"。面露愁容的主要是那些中小企業，由于缺乏足夠的配送能力和覆蓋范圍，勢必將隨著新醫改的深入推進、醫療機構需求結構的轉變，而面臨著"死掉"或"被吃掉"的命運；而這卻為大型商業企業并購做大提供了大顯身手的好時機。

如果將國藥、上藥、華潤在全國范圍展開的大整合比作一場戰爭，那么國藥當屬這場戰爭的始作俑者。

不管是機緣巧合還是謀劃已久，2009年，宋志平空降國藥集團出任董事長，迅速助推旗下的國藥控股在香港H股整體上市，當那年9月國藥控股攜百億港元重金和多項第一殊榮歸來時，這家企業已經初步顯露出中國第一個千億級醫藥流通企業的輪廓。

當然，市場和競爭對手都不允許國藥上演獨角戲。2009年底，在上海市國資委的主導下，原上海醫藥、上實醫藥和中西藥業實施重組，新上藥橫空出世，并在2011年成功登陸H股，融資160億港元，創下了亞洲有史以來醫療健康行業最大規模的IPO，其以沖破華東疆域走向全國為目標的并購整合戰略從此大步流星。

2010年，華潤獲得北藥集團的控股權，由此，將北藥集團旗下的北方商業龍頭北醫股份攬入懷中，之后，擁有"超級買家"之稱的華潤旋即釋放其并購基因，以北醫股份作為華潤醫藥流通版的整合平臺，邁開了急速擴張的步伐，在中國中東部掀起連環并購狂潮。

這幾年，醫藥流通產業的格局可謂一日千里。

有大鱷雄心的初步實現：國藥控股主要通過增資擴股的方式，大部分省份先并購成立省級子公司，之后用其去并購設立市級孫公司，在既保證了擴張速度，又加強了并購公司資金實力的情況下已經完成了分銷網絡的全國布局。截至2012年9月底，國藥集團共布點地級市181個，覆蓋率為54%，直銷終端客戶超過11萬家，在19個省市醫院直銷市場競爭排名第一。去年其醫藥流通收入已超1200億元。之后，國藥控股的網絡會進一步下沉。

有黑馬的后來居上：華潤北醫高舉著"成為中國最有價值醫藥流通集團"的大旗，以逐步實現"省會和中心城市建平臺，二級城市建網絡，發展特色優質服務"為戰略布局，在黑龍江、吉林、遼寧、山東收購了多家分銷商，包括山東地區第二大藥品分銷商濟南中信醫藥、華東地區的安徽華源等。在短短一年多時間內，已連續多年不變的醫藥流通三甲座次終被華潤改寫。

有自我突破的成功典范：原本勢力范圍局限在華東地區的上海醫藥，在重組過后的大半年內，先后收購了廣州中山醫醫藥公司、福建省醫藥公司、山東商聯等9 家企業，在鞏固其華東地區的綜合實力的同時，將觸角進一步向南北延伸，形成區域聯動。

也有看不見的戰火硝煙：當原本勢力范圍集中于華北一帶的華潤北藥通過控股蘇州禮安，其實是把卒拱到了上海醫藥的家門口。對于如此針鋒相對的網絡搶奪，上海醫藥隨后斥資35 .68 億元全資收購了China Health System Ltd.，從而控股北京中信醫藥事業有限公司，創國內醫藥流通領域收購之最，從而與國藥、華潤在北方展開直面拼殺，在北方分銷市場形成三足鼎立之勢。

不過，這些"大胃王"們也并非高枕無憂。在這一輪以搶占資源為主導的圈地運動中，它們很多時候幾乎是在生吞，更大程度上只是簡單的物理組合，資源集約效應發揮不出來，拖累了利潤，所以在體量迅速做大后，如何消化、吸收并轉化成自己的骨骼肌肉，實現量變到質變成為一個繞不開的課題。

有評論稱，這次并購浪潮表面上熱鬧非凡，但實質上參與的企業苦樂自知，并購容易整合難，并購擴張更多是從股權層面上實現，而整合必須在管理和業務層面上進行。因此，接下來的幾年中將要考驗并購者的整合能力。如果整合順利，下一輪并購將緊接而至。這其中，隨著更多醫藥流通企業的陸續上市，上市公司之間的并購也將會越來越普遍。

此外，在高舉高打的圈地"明戰"之后，下一步如何能夠將收購而來的子公司由經營性公司提升為執行性公司，實現全國一盤棋戰略，從而達到提高盈利能力的目標，暗地里仍然少不了一場較量。

另外需要特別提到的是，作為國有企業，操盤者對企業的發展具有至關重要的作用，上海醫藥的人事變動給公司造成的震動已經給整個行業提了個醒。

風暴之外

贏家未能通吃，巨頭也有破綻。

中國醫藥流通業未來發展一個大方向上的共識是，必將朝著集約化、規?；?、現代化邁進，然而，不可忽略的是國內醫藥流通行業的復雜狀況和中小企業的求生本領。

此輪整合，三大國有巨頭形成車輪式的拼殺，緊隨其后的是民企霸主九州通?，F在提到九州通，總會帶出些被搶了上風的落寞惋惜。此前，它曾是唯一能夠與國藥匹敵的具備全國分銷能力的公司，但新醫改將游戲規則扭轉，將原來爭份額的打法變成爭資格，沒有任何壟斷優勢和政府背景的九州通，不無遺憾地失去了與國企同臺競技的資格。

雖然被擠出三甲，但成功登陸資本市場的九州通過去幾年也呈擴張之勢，其以通過并購，圍繞湖北總部，分別在河南、山東、山西、廣東、四川建立了省級子公司，以及數量更為龐大的地市級子公司或孫公司。同時，九州通還依靠內部自設子公司進入諸多新的市場。

如果說九州通在此輪整合中輸在資質上，那么將目光轉向除三大巨頭之外的其他地方國有醫藥商業龍頭，特別是原本與上藥實力相當的廣藥、重慶醫藥等，在這場整合大潮中的表現鮮少有可圈可點之處，甚至可以說已經錯失整合良機。

而在風暴的邊緣，那些區域性龍頭企業在當地的整合動作雖不如大鱷們那般惹人眼球，但也在為中國醫藥流通業的集中貢獻力量。如華東醫院、英特集團、嘉事堂等均在區域市場內實施了一些小型的并購。

在整合大勢貫穿整個醫藥流通領域之際，為了搶奪優勢資源，醫藥流通巨頭紛紛拋出高倍PE誘惑，而對于中小企業來說，選擇被并購，順應大潮"水漲船高"無疑是較為聰明的一個選擇。有很多企業的選擇是"在最美的年華把自己嫁出去"，但總有一些企業不愿意被歷史的洪流淹沒。幸運的是，并不乏成功者。

山東瑞康就是一個頗受關注的案例。就在前一年，公司老板張仁華對于瑞康未來的發展是選擇被三大巨頭并購還是自己上市時還顯得猶疑彷徨，時隔一年后，它的選擇便有了結果--于2011年6月10日在中小板上市，成功融資4.76億元。

其被資本市場看好的理由是：中國有自身的國情，不像發達國家人口少、城市化水平高、市場扁平化，所以配送商也比較少，而中國13億人口，有10億在農村，3億在城市。如果只靠3家大企業，在覆蓋率、配送時間等方面很難保證鄉鎮和偏遠山區能夠得到優質的服務。

從商業公司的自身定位來說，張仁華也認為自己的選擇是明智的："從人口和地域上說，一個山東就相當于一個德國，德國最少也有10個配送商存在。如果在區域做好了，其實跟發達國家的大配送商的角色無異，為什么還要去賣？為什么不走出自己的特色，發揮小公司的靈活性優勢？"

可以想見，規模企業特別是目前已經在中國占據一定份額的，未來的發展路徑很可能會繼續通過收購兼并來擴展地盤，而類似瑞康這樣在區域市場上有比較優勢的企業其實也可以譜寫自己的勵志故事。

除了瑞康們，更多的小企業則選擇通過建立"戰略聯盟"來抱團取暖，來證明雖然"一支筷子可以被輕易折斷，但要折斷一把筷子卻很難"。

這幾年，新建立的商業聯盟幾乎年年都有。比如，成立于2008年的河南圣光聯盟；2009年6月成立的齊魯醫藥流通聯盟；2010年11月成立的大西北藥店聯盟；2010年10月四川醫藥工商聯盟正式成立，此前小有名氣的"四川藍海聯盟"三個月后也正式加盟其中；2011年2黑龍江藥店聯盟成立……這些聯盟的初衷大多是希望通過各成員間資源優勢互補，以增強了聯盟成員的整體競爭力，為廣大供應商和下游客戶提供更加優質的服務。其中，也有一些聯盟實現了以股權為紐帶的緊密合作。

但問題是，這些聯盟往往成員多且龐雜，內部矛盾錯綜交織，即便可以通過股權制約，但實際給公司日后的管理和經營留下了不小的隱患。

外企不是狼

狼來了！

這是十多年前中國醫藥流通業面對外企進入時的驚恐判斷。然而，從第一家進入中國的外資醫藥流通企業永裕進入中國到現在已經整整十年，業內得到的一個一致判斷是：由于醫藥商業本身對政府資源和市場資源占有的獨特性，外資企業在中國想獲得這些依靠人際關系和地緣關系形成的資源并不容易。

以永裕為例，在其進入中國的十年里，它并未能撼動國內醫藥流通的整體格局，也并未在新一輪行業洗牌大戰中搶到好位次。

《E藥經理人》幾年前在《永裕：固守的代價》一文中曾試圖分析這家企業"將在3~5年內進入國內醫藥流通企業前10名"的豪言壯志為何始終未酬的原因。我們認為，其根源就在于它對自身模式和理念的過分自信與固守。永裕對中國醫藥流通市場的特殊性準備不足，同時又缺乏足夠的理性思考和積極地應對。

而從技術角度解讀，外資流通企業曾經的軟硬件優勢其實并無排他性：其曾讓國內企業望塵莫及的嚴格、規范的管理體系絕大多數都能夠完全復制，有的國內企業甚至可以比永裕做得更好；而其先進的管理模式在中國特殊的環境中則處處碰壁，中國市場需要商業公司提供更為人性化的服務，商業關系的維系比起配送的速度和質量顯得更為重要。但這似乎并不是外資企業一朝一夕就能夠適應和改變的，因而商業客戶的丟失，醫院關系的拓展不利便不意外。永裕就這樣一點點禁錮了自己的翅膀，只能眼睜睜地看著中國同行們大踏步地從身邊疾馳而過。

這家公司最終在2010年11月將自己賣給了美國第二大藥品分銷商卡迪那（Cardinal Health），并改名為康德樂，這之后這家公司轉變思路，將并購作為主要發展戰略，開始四處招兵買馬，尋求擴張。

盡管中國流通業的外資先行者并不得勢，但這卻不妨礙其他同道對中國市場的熱情。2008年是外資涌入國內醫藥流通領域的高潮。是年2月，廣州醫藥與歐洲最大的醫藥保健和美容集團聯合博姿屬下的聯合美華合資新建中國醫藥流通領域最大的中外合資企業；5月，上海醫藥與日本鈴謙合資組建醫藥流通企業，雙方各持有50%的股份；11月，美國美華公司入股上海榮桓醫藥，控股70%……

但，難掩的現實結果是，受制于國內市場競爭不夠規范、改革方向不夠明朗、行政干預多等風險的現實存在，以及其自身的水土不服，和永裕一樣，后來的外企也并未在中國醫藥流通市場掀起大風大浪。

不過業內都相信，外資加快進軍中國市場的步伐并不會因此改變。正在加緊布局的聯合博資近年來對中國的關注持續升溫，自2008年擁有與廣州醫藥合資公司50%股份后，去年又染指了南京醫藥的整合。

業內一種悲觀的論調認為：不要看國企現在玩得風生水起，但日后這些既有規模又有專業化水準的國內醫藥流通企業，很有可能被大型跨國企業通過資本運作收入囊中，正所謂"螳螂捕蟬，黃雀在后"。

這樣論調或許可以從全球醫藥流通業的發展歷史中找到印證：國際醫藥流通并購現在已經從大吃小發展到了強強聯合階段：2012年美國藥品零售連鎖沃爾格林（Walgreen）收購了聯合博姿45%股權后，兩家公司隨后又與美國三大藥物批發商之一的美源伯根（AmerisourceBergen）達成合作；緊接著，美國最大藥品分銷商麥卡森（McKesson）上個月又宣布了對德國同業Celesio集團的收購要約。

下一個競爭點

也許，在此輪整合中幸存下來的大企業亦或是中小企業都符合"存在即合理"的道理，但在集中度不斷提高的規律面前，生存成本必然會越來越高，依循全球醫藥流通發展的普遍趨勢，中國醫藥流通領域下一輪的競爭點將是如何從單一的物流提供商轉化為整體方案服務商。

看看麥卡森、卡迪那等世界領先的流通企業，經過早期國內的并購整合后，中后期都先后進入并購物流和信息系統公司的階段。通過為客戶提供信息系統、藥事咨詢等增值服務，從而使得盈利能力和用戶粘性獲得提升，與此同時，企業的費用率明顯下降，在很大程度上抵消了毛利率下降對公司盈利能力的影響。而將來，這種建立在信息技術基礎之上，基于上下游產業價值鏈的增值服務必將成為醫藥流通的重要發展模式。

回頭來看中國的大環境，新醫改為國內醫藥流通企業提出了新的發展要求。

醫保支付制度改革將促使醫療機構的盈利模式發生改變：藥品從醫院的主要收入來源變成成本項目，醫療機構盡量結余更多醫保資金來提高盈利能力，而不是通過出售更多、更貴的藥品來獲利。醫療機構只有提高自身的競爭力，才能從醫保支付中獲得更多的團購服務補償支付，也才能從眾多患者那里獲取更多總量自付費用，這些終將倒逼公立醫院內部運行機制的改革。

而且，新的藥品招標采購模式從根本上改變了原有分銷模式，醫藥流通業由此向物流化轉變已不可避免，而物流化之后的流通企業必須打造自己的核心競爭力，取得對終端渠道的影響力和控制力，并以此為基礎形成增值服務能力，向行業服務提供商轉變。

種種跡象已經將醫藥流通的未來發展趨勢明確下來：必須轉型。

其實，新一輪的較量已然開始，而這也是商務部當下力推的項目。2011年6月，商務部啟動了"醫藥物流服務延伸示范工程"。為總結示范工程實施效果，推廣先進經驗，2013年8月，商務部組織有關專家，遴選了47個代表性較強、效果較好的醫藥物流服務延伸項目，作為第一批醫藥物流服務延伸示范項目。國藥控股北京康辰生物與解放軍總醫院第一附屬醫院合作的醫院冷鏈設施監控管理項目，華潤北醫和北京天壇醫院合作的醫藥物流服務延伸項目，北京科園信海與解放軍總醫院合作的藥庫外置服務項目均是在服務模式上的有效嘗試。

作為工業企業與醫院之間的紐帶，醫藥流通企業除了跟醫院加強聯系，對醫院進行深度服務之外，探索工商合作的新領域也是現在很多公司的業務拓展方向之一。比如，在當前藥品招標、降價等政策的挑戰下，醫藥工商業強強聯合成為未來一種趨勢，此外，商業公司掌握的工業的進口、分銷、庫存及數據等信息也是其所能為上游企業提供的服務之一。

本文來自《E藥經理人》雜志2013年11月刊，作者劉聰。